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提高业绩型目标管理计划(提高业绩型目标管理计划的方法)

2024-04-02 1784 0 评论 工作日常


  

本文目录

  

  1. 如何提升银行目标与绩效管理
  2. 如何采用目标与期望管理提高组织工作绩效
  3. 管理者未来的工作计划和目标

一、如何提升银行目标与绩效管理

一方面,绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面,绩效考核是对绩效管理过程的一种控制,它是手段,不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。

  

绩效计划是绩效管理的起点,管理者要对部门(岗位)的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究.使管理双方能够充分沟通.科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准。然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位。尽量减少行政命令,使部门(岗位)通过自身努力,最终实现绩效计划:适当增加奖惩指标的加工比例,给部门(岗位)的创新增加动力。

  

制订合理的职业发展规划绩效管理的基础是以人为本,根据不同人的差异,确定不同的职业发展路线,并提供其施展才能的舞台。

  

以马斯洛需求理论的角度来看,因为人人都有社交、自尊和自我实现的需求动机,而职业发展规划的存在则是敦促个人不断自主性追求成长以满足这些需求的动力,故职业发展规划相当重要。员工和人力资源部门要共同设计职业发展模式。员工应根据自己的性格、爱好、学历、经历、个人价值观等各种因素,明确自己追求的方向和目标。人力资源部门要给予必要的帮助,建立完善岗位职业发展规划系统机制,鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式,最大化地挖掘其潜力,真正实现员工与企业同步发展。

  

“人无远虑,必有近患”,人在缺少压力的情况下,就会产生惰性,从而一事无成。因此,必要的压力是动力所在,而实施竞争上岗是产生压力的有效手段。有了竞争就有比较,能力强的员工就能脱颖而出,而不用论资排辈、苦苦等待,这样企业的活力增强了,选人用人渠道拓宽了,对企业和个人都有利。同时,竞聘成功的人有了干劲,竞聘不上的人,有了前进的动力。对竞聘成功的员工,除了肯定外,还要及时指出不足之处,明确竞聘成功只是暂时领先别人,不能做出让人信服的业绩,最后还会被淘汰出局;对竞聘失败的员工,更多要给予关心和支持,提供必要的岗位培训和其它帮助,尽快使他们恢复信心,看清自己的不足,为下一次竞争上岗做好准备。

  

选聘管理人员,关键在于如何根据职位要求,发挥个人的长处,尽可能放在最能发挥其长处的职位上,不求完美,但求适合。聘任要有一定的年限,一般2-3年为宜,对受聘者要明确聘期的目标,签订聘期目标责任书。根据任期内工作能力的体现和最终的业绩来决定续聘、高聘、低聘。

  

要改善沟通方式,增强沟通效果,尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或定期地进行沟通,促使下级不断改进工作方法和技能,纠正绩效行为与目标可能产生的偏离,合理评价员工在考评期内的工作业绩,分析员工绩效不佳的原因,共同确定工作改进的措施;适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序,尽量减少部门(员工)的工作量.集中精力搞好中心工作。

  

作为IT业的最大买家之一,我国银行业迄今已经投入了数以千亿计的技术装备成本。在软件方面,企业绩效管理(www.chinatpm.net)信息系统也必将进入我国银行业的应用范围。绩效考核中涉及到大量的财务与非财务指标,这些指标都要通过一定的统计渠道进行搜集、整理、加工、与分析才能形成有效的信息,这需要有一个完整的信息系统来支撑,以保证考核中间进行及时、有效的过程控制与决策。绩效管理信息系统正是立足于企业自身管理模式,借用信息化手段,通过计算机网络技术、数据库技术、WEB技术相结合的方式.通过收集、观察和记录从员工入职面试到离职期间工作业绩、个人发展等各类数据信息,为绩效管理提供必要的员工绩效原始记录,客观地记录员工成就的过程,克服在对员工考核、员工管理、人事决策、奖惩升迁中存在的主观倾向,把企业对员工的指导要求融入到系统运作规则中,以一种即时的、形象化的方式指导员工按规则完成绩效管理的相关活动,使人力资源管理更加规范化和科学化,从而提高绩效管理效率。

  

二、如何采用目标与期望管理提高组织工作绩效

1、绩效管理已成为全球化趋势的管理要求,国际上著名的大公司几乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。中国加入WTO后,面临更加严峻的挑战和前所未有的发展计划,研究如何用最有效率的流程把所有的资源整合成有形的力量,探讨如何提高每个员工的绩效目标以达成公司的战略目标和发展目标已是一个十分重要和迫切的问题。一、员工绩效管理过程模式:绩效管理是主管与员工以合作的方式进行不断的沟通与交流,共同确定绩效目标并排除潜在困难,努力实现绩效目标的过程。过程模式一般为:

  

2、绩效管理的起点和基础是绩效合约,它是员工与其主管之间确定的,在一定时间内实现某些具体目标,并就结果进行分析和评价的书面协议。在给员工进行评估之前,合理的做法应是主管与员工必须就员工在评估期内应该完成什么工作和达到怎么样的绩效才算完成任务进行探讨并形成一致,一道分析为完成那些目标可能遇到的障碍和困难,需要公司、主管提供的帮助和支持,并一起制定完成目标的行动计划。强调主管与员工一起制定绩效合约的目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标,把“要我做”转变为“我要做”,使员工更清楚他的工作目标,更明确主管的期望,从而产生更大的工作动力。绩效合约是针对业绩评估,可以一年制定一次,也可以半年制定一次,或者一个月就制定一次,合约期的长短主要根据企业的实际和每一职位的工作性质而定,并可根据实际情况对合约的内容进行定期的跟踪评。整个合约期终止后,由直接主管依据评估的标准,对目标完成情况进行评价和分析,评价的原则必须是公平、客观、公正,且必须建立在绩效分析的基础上,明确责任,如员工未能完成工作目标,经分析后,发现责任不在员工身上,而是因为外界的系统原因造成的,评价结果应该不影响员工的绩效,也就是说,绩效评价的事实依据应为员工可以自我控制的因素,如主观努力程度、工作的方式方法等,员工本身无法控制和改变的客观因素不作为给员工评价的事实基础。要做到分清责任和原因,主管平时要善于观察,多采取走动式的管理、与员工经常沟通并持续收集数据和信息来发现问题的根源。绩效反馈分别在绩效合约和绩效评估完成时进行,对绩效合约的反馈主要侧重于对业绩完成情况的反馈,在执行合约的过程中体现;绩效评估后的反馈,是在完成对员工的工作业绩和工作行为的综合评估后进行的。主管必须明确绩效反馈的根本目的是让员工了解他们自身的工作状况,以总结经验、发扬优势,而不是指责员工,更不是为员工的绩效找“罪证”,要把着眼点放在鼓励和未来,帮助员工制定个人发展计划,真正从帮助员工成长的角度出发。绩效评估一般包括对两方面内容的评估,即工作业绩和工作行为。工作业绩的评估主要依据绩效合约,工作行为的评估主要依据公司价值观或者公司倡导的行为规范来设计。在评估权重上,工作业绩一般至少不低于60%,并尽量做到指标量化;对工作行为的评估,侧重于长期的表现,一般通过标准的描述进行定性的判断(根据职位级别,可设计不同的权重比例和行为评估内容)。绩效评估的频率界定可跟据职位级别的不同而不同,如高层的评估一般为一年一次,中层干部一般为半年一次,普通员工一般为一季度一次。评估结束后尤其重要而不容忽视的环节是要通过绩效反馈主管和员工可以根据评估结果共同制定员工个人发展计划,列出员工需要提高和改进的项目,以及为改进这些项目需要采取的具体行动和时间安排等,为避免发展计划流于形式,可根据实际情况对计划采取一定的跟进措施,如列入下一次的绩效评估。在员工个人发展计划中,组织的主要作用是帮助员工找出自身的不足,找出个人的努力方向,并在一定程度上提供支持,最终的实现程度更多地依赖于员工本人的认识和有意识的行动。需要强调的两点是:双向沟通是员工绩效管理整个过程的核心,主管与员工之间持续不断的沟通和交流贯穿于从制定绩效合约到完成评估并制定个人发展计划整个过程中,通过工作沟通,双方对如何共同努力,如何排除绩效障碍等问题产生高度的认同感,促进上下级之间的理解和团队开放式工作氛围的形成;绩效管理应以尊重和激发员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的评估体系,但它也应是一种双向的交互过程,整个过程也是上级主管和员工以绩效伙伴的合作方式共同学习、共同提高和共同完成绩效的过程,它的宗旨在于如何实现绩效目标和提升员工素质,绩效管理的根本目的不是事后评价,而是为了借助评估工具这一纵向延伸的体系来激发员工发展并在公司中形成价值创造的传导和放大机制,它是一个闭环的良性循环的管理模式,每一次的评估,每一次的发展计划都是为了下一阶段的绩效和目标,鼓励和支持员工创造更大的价值。二、员工绩效管理模式有效运作的关键因素 a)主管担任起教练员的角色:实施员工绩效管理的过程,需要部门经理或直接主管经常与员工进行持续的沟通和交流,与员工一起制定阶段性工作计划和工作目标、倾听员工的工作困难并给予支持、观察员工行为、引导员工工作方向等等,因此上述模式有效运作的前提是需要经理或主管有意识地将自己置身于教练员的位置(而不仅仅是评判官或者裁判员),尽量将自己从众多的繁忙的琐碎的事务性工作中解脱出来,把更多的时间投入到管理工作中去,在工作中给予员工更多的指导。 b)制定合理的绩效目标与标准:上述绩效管理模式的基础是绩效合约,合约中最重要的内容是确定员工下一阶段的工作目标以及完成工作目标的衡量标准。理想状况下,目标的设定和传递应是公司目标——部门目标——团队目标——个人绩效目标,如果工作缺乏计划性或者根本就没有下一阶段的工作目标,如果目标的制定缺乏确实可行性,也将影响该模式的运作效果。一般来讲,目标的制定应符合SMART原则(SPECIFIC、MEASURABLE、ACTION—ORIENTED、REALISTIC、TIME—BASED),当然如果某些职位没有明确的阶段性工作目标,同样也是可以操作的,可以根据《职位说明书》中描述的重要关键职责进行工作分解,日常工作的评估标准就是工作目标。 c)有效激励:为支持和促进绩效管理的持久运行,绩效必须与有效的激励机制挂钩,通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。不同的评估种类可以有不同的激励措施,如每月一次的业绩评估结果可直接应用于当月绩效工资,每季度一次或每半年一次的综合评估可以应用于员工的奖金评定、优秀员工评选、晋升、调岗、等人事决策。随着员工绩效管理的推进,工资结构要进行相应的调整,如可采取固定工资+绩效工资+奖金的模式

  

三、管理者未来的工作计划和目标

管理者未来的工作计划和目标,很多人在新的一年的时候都会制定相应的工作计划,让自己在新的一年有更好的目标向前进,管理者也是一样要写计划的,管理者未来的工作计划和目标

  

首先我会对公司的资源进行前期的整合,继续公司原来的销售方向及策略,并坚持完成既定目标。管理的核心是人,我会努力提升自己的能力和部门的凝聚力,保持一个良好并且轻松的工作环境,坚持创新营销的理念,做到管理与尊重的统一。

  

2、打造一支有战斗力的销售队伍

  

以公司的企业文化作为基础,加强业务学习和培训,做好跟踪服务和客户管理,制定销售目标,保证公平公正,这样才有利于队伍的长期发展(凝聚团队,形成合力,共同前进)。

  

预算需要积累大量的管理数据才能进行科学的分析和控制,我会加强公司各部门间的团结和真诚合作;对业务人员的管理,我会从制度,指标,控制和考核等几个关键点入手,做好销售前,销售中和销售后的跟踪服务;即销售前要学习企业的规章制度和企业理念,让业务人员明白什么该做,什么不该做及为什么做,有效的培训,让业务人员明白该怎么做,保证业务人员在实际工作中做到有的放矢,提高效率,为公司尽可能地节省人力、物力和财力;销售中加强监督和指导,做到结果管理和过程控制有效结合;事后做好考核和奖惩。除了物质手段还要有相应的精神奖励,形成一种健康的、积极向上的工作氛围。业务人员的收支,报销,工作汇报都要按照制度、程序有序进行。

  

销售即是把企业的产品及服务卖出去,并使客户满意。销售的本质是靠产品,技术和服务来很好的满足客户的需要从而实现利润,最终形成品牌和信誉,我会与部门全体员工一起努力,摸索出一套独特的销售策略和销售技巧。

  

1,尽快进入角色,开展工作;对公司,产品,客户及市场,还有既有销售模式进行充分了解。

  

2,配合总经理初步制定老产品市场巩固和新产品市场拓展的计划并执行。

  

3,搭建销售部框架,制定基本制度及流程

  

4,做好培训工作,组织好,协调好,达到理想效果培训(这是初期计划,详细培训计划将根据实际情况适当调整)

  

A、培训目标。要让业务人员了解公司的产品,业绩,卖点,基本销售模式,行业情况,公司的管理制度,怎么开展业务等一些基本知识,组成为一个有战斗力的团队B培训内容

  

a、产品(新老产品)原理,功能,性能特点,质量的情况等(由技术支持负责讲解)

  

b、生产实践(由车间负责,我来协调)

  

c、公司情况,发展远景,市场情况,业绩,客户情况,卖点,销售技巧,案例等。(由总经理亲自讲,有鼓动性为佳。)

  

d、做业务的基本知识和公司规章及要求,财务请款及报销规定(我负责,财务协助)

  

e、新老业务员的交流,实战模拟(我负责)

  

f、培训考核(我负责,并向总经理汇报结果)

  

B、培训进度:基本按照上面的顺序,也可以适当交叉。

  

C、培训时间:在一个月内完成。

  

D、培训地点及材料:需要准备一些培训资料及白板,笔,笔记本等;培训在公司内部进行,所以费用会相对较少。

  

5,做好业务员的工作分配,让他们清楚该干什么、怎么干;与新老业务员沟通,熟悉并掌握他们的个人情况及工作情况。业务人员工作安排(新老业务员区别对待)

  

A、区域分配:根据新业务员的培训情况及个人特点结合区域工作的需要而定。老业务员的区域暂不作重大调整

提高业绩型目标管理计划(提高业绩型目标管理计划的方法)

  

B、确定工作目标:老业务要知道他下一步想干什么。新业务要让他搜集(可以通过网络)所分配区域的客户情况,并帮助筛选确定重点。

  

C、准备工作:进行战前动员会议(培训结束后,工作前),为业务人员准备好资料,名片,内部通讯录,出差业务人员的差旅费,火车票以及所需资料等

  

A、在做好近期工作的基础上,下市场,了解业务落实和客户服务的具体情况。同时履行销售部经理的各项职责,并保证今年公司业务的稳定发展,做好远期工作规划,为明年的销售工作打好基础。

  

B、制定、完善售后服务工作和措施。

  

管理者越来越难做,衡量的标准也越来越高,首先要为员工树立一个好榜样。同时,不能把员工培养成追随者,而要培养成领导者。只有这样,公司才会有层出不穷的创意涌现,并转为竞争力,让对手望尘莫及

  

员工都是带着批判的目光观察老板举动的,管理者不得不树立典范,以便起到模范带头作用。

  

几年前,我担任一家公司人力资源部的经理,职责之一是对公司管理层及员工进行软技术培训。在对管理层进行培训时,得到了学员们的广泛好评。

  

培训结束几周后,一位学员怒气冲冲地走进我的办公室,要求马上与我谈话。我看到他当时的样子,就气不打一处来,肢体语言表达我的反感与不满,与他说话的时候,还夹带着讽刺与挖苦的语气———用言语与举止告诉这位气势汹汹的来访者:我最不喜欢接待你这样的人。

  

后来,我们坐下来,你一言我一语地交谈起来,突然想起前几天培训的内容,相互对视,不由得笑了起来,不满与怒气烟消云散了。一周以后,这位学员向我反馈说:“你做沟通技巧培训师很在行,但是,你的说教只停留在理论上,而没有应用于实践中。”听了这一席话后,我的心里如同打翻了五味瓶,很不是滋味。

  

这次经历非常尴尬,也非常有启发意义。就算之前我与这位学员成功地沟通了99次,但突然有一次一反常态,那么,无论以前多么努力,也会因为一时的疏忽而前功尽弃。

  

时刻维护员工的利益,是取得员工信任的最基本管理策略。

  

提高管理层与员工之间的相互信任与相互忠诚,是一个非常艰巨的任务,也是一个永恒的话题。但在什么情况下,才能培养员工对管理者的信任度呢?我认为,只有当员工意识到在他们不能保护自己的权益时,管理者能够挺身而出,勇敢站出来为员工据理力争,他们才会真正信任管理者。

  

当然,管理者可以慷慨地给予员工表彰与赞扬,这是非常容易做到的事情。但是,当一项工程出了问题时,或者某个决策在实施中出了差错难以控制时,管理者往往习惯于找一个替罪羊。

  

当你管理一个团队,或者一个部门,在管理的过程中,会有许多需要你协助员工进步、维护员工权益的时刻。比如,当员工在工作中发挥了自己的创造性,或者工作方式独树一帜、效果卓著时,你一定不要吝惜自己的赞美之辞;当某一项任务完成得非常出色,但是公司其他员工没有注意到时,就要在公共场合认可与表扬这一任务的完成者。

  

在管理实践中,你可能总结了许多维护员工权益的方法与手段,尤其是当员工在面临困境、无能为力之时,你更应挺身而出,勇往直前地保护员工的利益。

  

管理者,要清楚在什么时候站出来维护员工的利益。当你为了员工的利益采取切实行动后,你一定要让员工知道。你要让他知道问题是什么,而且也要让员工知道你在这个时候会义无反顾地维护员工的利益。通过你的行为,让员工明白:当他们工作做得很好的时候,你会为他们加油,让他们做得更好;如果在工作中出现偏差,你会及时指出,并帮助他们纠正。最重要的是,要让他们知道,你会百分之百