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企业精益生产并不单单是企业管理者的事情，它也是企业高层、中层以及基层员工的事情，所以，无论是哪个层面的员工，都要有相关的意识，也都要参与到精益生产当中。
做这个的目的是为了让企业建立一个精益生产的组织，它有专门的负责人，也有成员，如果在精益生产的时候遇到问题，相关的负责人和成员要根据情况商量相关对策。
当成立了小组以后，需要先根据情况进行试点，试点只需要小范围进行，一般三个月到六个月左右就可以看到一些成效，根据成效和过程当中出现的问题来做合理调整，让精益生产管理能更适合企业的需求。在进行试点时候要注意根据情况落实到每个人，让员工们都可以知道自己应该怎么做。
要从企业的各个部门和现场的环境着手来进行梳理，梳理时候把一些不需要的物品或者是物料处理掉，将其空间占有率，让物料以及物品可以按照顺序摆放好，在经过现场处理以后，负责人要根据情况让员工养成好的习惯，让现场的环境能够保持在一个相对较好的状态，这样才能让企业的生产效率以及产品质量有所提升。
众所周知，精益管流水线是车间生产中必备的一种产品，它帮肋我们提高工作效率，还可以提高工人的积极性。那么我们应该如何提升精益流水线的生产能力呢?
提升精益管流水线的生产能力，一般有以下几个方面：
精益管流水线管理系统贯穿应用于整个生产流程，连接每一道工序，一环紧扣一环，采用测时来平衡各员工作业，所以不会造成各道工序之间的堵塞，提高了生产效率，改善了车间环境。
精益管流水线设备产品的市场群体是企业，每一家企业的情况又是独一无二的。设备的设计需要建立在企业实际情况的基础上，设计的合理性直接影响到产品的质量，从而影响企业生产的运行效率。
设备在车间生产操作的布局同样非常重要，布局尽量简单、明了。同时，要兼顾生产操作人员的操作习惯。若布局过于凌乱或者复杂，会降低线上操作人员生产效率。
提高精益管流水线设备的运行效率，离不开正规、有效的管理。管理作为企业的一门必须修课，是日常经营中必须时刻注意的。有效的生产管理，可以规范生产、规范操作，从而形成有效的、快速的反映机制，可以及时处理好生产中的突发状况。
1、全员参与的改善提案制度。可能许多人都会觉得比较熟悉，很多人会说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，合理化建议等，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。
2、中基层的课题改善制度。由了解生产现场情况的中层干部针对现场管理、生产流程提出改善建议，制定改善方案是最合适的，因此工厂企业对于每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
3、全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。
4、专家诊断、总经理，董事长的诊断制度。工厂企业在现场管理上、生产流程上、物料供应上等方面，目前还有哪些问题?下一步需要往哪里走?这都需要外部专家或者总经理，董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
5、相关改善工具的全员培训。通过培训让工厂企业的各层级员工掌握相关改善工具是将精益生产管理持续落实的基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
1.建立无间断的操作流程以使问题浮现
所谓无间断的操作流程，就是连续流生产。根据单件产品生产的消费节拍（Takt）、用户订购产品的速度来安排生产流程，及时满足消费者的需求。在确定生产节拍后，要分析流程图，哪些流程有附加价值，哪些流程无附加价值，减少无附加价值的流程，以提高过程绩效。
2.实行拉式生产制度以避免生产过剩
所谓拉式（Pull）生产制度是以客户需求为驱动的生产制度。以客户订单量为依据，确定生产计划和日程安排。而实现拉式生产制度的基本方式就是看板管理（Kanban）。看板是工厂和供应商都与用户的节拍时间保持同步的一种方法。
3.使工作负荷水准稳定（生产均衡化）
为使工作负荷水准稳定，要进行线平衡分析，尽量使各工序平衡和单件产品生产时间相匹配。
4.建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化
将品质意识贯彻到每一个人员的心中，开展TQC活动，提合理化建议；利用PDCA循环，持续改善过程品质。
5.工作的标准化是持续改进与授权
做好标准化工作，持续改进过程品质，作为程序标准化，提高工作效率和流程效率。
